曾几何时，坐飞机选波音，那是金字招牌，心里踏实。那句“不是波音，宁可不飞”，可真不是一句空话，而是无数旅客用信任投出来的票。

可现在呢？提起波音，不少人心里发怵，甚至倒过来说“若是波音，宁可不飞”。这口碑变脸的速度，让人跌破眼镜，也让人不禁发问：这到底是怎么了？

就在近期，印度航空AI171航班坠毁，机上265条生命瞬间消逝。这是波音787机型第一次出致命空难，但它绝不是孤例。

在此之前，B737 MAX机型的连环事故，还让全球航空业心有余悸。曾经的工业巨擘，怎么就走到了今天这步田地？很多人把矛头指向了一个词：金融化。

这“金融化”听起来挺高端，但说白了，就是一家公司不再一心琢磨着怎么把产品造得更好、更安全，而是开始把精力放在“钱生钱”上，追求所谓的股东利益最大化。一个原本造飞机的，怎么就走上了这条路？这事儿，咱们得从头捋捋。

波音的传奇，最初就是靠着“工程师文化”铸就的。创始人威廉·波音本人就是机械工程出身，还是个飞行员，亲自参与飞机的设计。早期的高管层，大多也是技术出身。

那时，工程师在公司里有着至高无上的话语权。即便是像比尔·艾伦这样非技术出身的领导者，也深知技术是企业的命脉，对工程师的建议那是言听计从。

波音走的是典型的产业资本逻辑：利润要靠扎扎实实的生产和创新来获取。公司愿意投入巨额的“耐心资本”进行研发，甚至在员工培训和团队协作上都舍得下本钱。这让波音成了航空业的标杆。

然而，时间来到20世纪80年代，美国制造业开始感受到来自日欧的激烈竞争。政府为了应对，放松了对企业兼并的限制。

更有意思的是，美国国防部当时还在鼓励供应商合并，希望通过“抱团取暖”来提升整体竞争力。

正是在这种大背景下，1997年，波音与麦道公司走到了一起。这桩看似强强联合的并购案，后来被证明是波音命运的转折点。

麦道那家公司，股权结构相对集中，导致其管理层在合并后，竟然在合并后的新波音里获得了超乎想象的话语权。这为后来波音的转型埋下了伏笔。

其实，合并前后，波音的盈利能力已经显现疲态。它经历过生产线关停，股价暴跌，甚至还出现了公司历史上的首次年度亏损。这种财务压力，无疑给那些希望“另辟蹊径”的人提供了口实。

合并后，原麦道首席执行官哈里·斯通西弗就开始在波音内部积极鼓动，把公司未来的重点转向“利润最大化”。他认为，管理企业应该更关注股东回报，而不是仅仅盯着产品。

时任波音董事长兼首席执行官的菲尔·康迪特，受到了斯通西弗的强烈影响，很快就推出了一个名为“未来二十年前景战略”的新方向。

这项战略中最引人注目的，就是把波音的总部，从充满工程师文化气息的西雅图，迁到了金融气息浓厚的芝加哥。

伴随总部迁移的，是高层的大规模“换血”。大批追求股东利益最大化的财务管理人员，开始坐上波音的决策席，这标志着波音金融化进程的正式启动。

在他们眼中，波音不再只是一个生产飞机的工业实体，更像是一个可以通过资本运作来追求短期利润的金融工具。

金融化对波音的影响，是全方位的。它意味着公司利润的主要来源，从传统的制造飞机和技术创新，转向了金融市场和资本运作。

最直观的表现就是：赚来的钱，不再主要投入研发或员工培训，而是大量用于股票回购和给股东分红。

这种财务导向的决策模式，首先冲击了波音的战略层面。那些对飞机技术一知半解的财务高管，开始掌控公司的方向。

他们更关心短期的财务报表，而不是长远的研发投入或产品质量。结果就是，工程师的专业建议被束之高阁，甚至直接被过滤掉。

追求利润最大化，成了唯一的指挥棒。飞机质量和创新，在决策的天平上分量越来越轻，甚至可以被牺牲。

人力资源管理也遭受重创。为了削减成本，公司开始大刀阔斧地裁减那些薪资高、经验丰富的老工程师和技术工人。

取而代之的是，招聘成本更低、但缺乏经验的新工人。这种“牺牲经验换成本”的做法，直接导致生产一线员工的技术水平断崖式下滑。

更糟糕的是，公司竟然把高达70%的生产工作外包给外部承包商，包括整机组装和关键部件的生产。

这种过度外包，不仅让波音失去了对产品质量的直接控制，也使得公司内部的技术知识积累和传承变得举步维艰。

有波音的老员工甚至私下抱怨，有些新工人安装螺丝时“非常用力地敲打”，甚至还有在工作时吸食毒品的情况。更让人心寒的是，他们自己“不愿意乘坐自己参与制造的飞机”。这得是对自己的产品多没信心？

员工的薪酬激励机制也被大幅削减，进一步打击了士气，也直接影响了工作质量。

资金配置的异化，是金融化的最直接罪状。曾经用于技术研发的巨额资金，如今却源源不断地流向了股东。

数据不会说谎：波音用于股票回购和股息分红的支出总和，连续多年超过了公司当年的净利润。

这意味着公司赚到的钱，并没有被重新投入到再生产或核心能力的提升中去，反而被用来推高股价，取悦那些只看短期回报的投资者。

与麦道合并后，波音在技术研发上的投入比例也是波动下降。即使有研发投入，也更倾向于那些低风险、能够快速变现的项目。

那些耗时长、投入大，但对飞行安全至关重要的核心技术，反而被边缘化了。

波音在不同机型上的研发策略，就是金融化前后最鲜明的对比。

先说B777。这款在波音金融化前夜开发的宽体机，是波音坚持产业资本逻辑的代表作。

当年，波音为它投入了高达50亿美元的巨额资金。这笔钱，只有一个目的：打造最安全、性能最优越的飞机。

B777的开发，完全以用户需求为导向，采用了当时最先进的电传操纵系统和轻质材料。它甚至率先实现了全电脑辅助设计的“无纸化”生产。

对于外部承包商的质量控制，波音也是严苛到极致，甚至鼓励一线员工参与决策。这种“耐心资本”的投入，铸就了B777卓越的安全性。

直到2020年，B777 330ER机型保持着零坠机、零死亡的惊人记录，总共只有5次机体毁损事故。这是实打实的安全保障。

再看B737 MAX，它的开发完全是金融逻辑下的产物。为了节省成本和时间，波音选择在旧有的B737机型上强行适配新型发动机。

当硬件上出现适配问题时，他们竟然试图通过“软件打补丁”的方式来解决，而不是从根本上重新设计。

更令人发指的是，为了削减航空公司飞行员的培训费用，波音甚至隐瞒了关键的飞行控制信息，并且对内部技术人员的警告充耳不闻。

这种为了短期利益，不惜牺牲长远安全和信誉的行为，最终导致了B737 MAX的多起致命空难，彻底摧毁了波音在公众心中的安全形象。

正如特斯拉和SpaceX的CEO埃隆·马斯克一针见血地指出，波音似乎“更关注会计师文化”，而不是曾经引以为傲的“工程师文化”。这话，可谓说到点子上了。

波音的金融化，并非孤立存在。它其实是美国近半个世纪宏观政治经济变迁中的一个缩影。其背后，是美国经济从“旧经济模式”向“新经济模式”的结构性转变。

二战结束到20世纪80年代，美国的主流是“旧经济模式”。那时的大企业，流行垂直一体化管理，创新集中在企业内部。劳动力市场也相对稳定，企业赚了钱，大都选择再投资到生产扩张和研发中。这是产业资本主导的时代。

然而，从80年代开始，“新经济模式”悄然兴起。它以平台生产为基础，强调模块化分工，广泛外包成了常态。员工流动性大大提高，高风险的初创企业更多依赖风险资本和上市融资。金融资本逻辑，开始登上历史舞台。

伴随这种经济模式转型的，还有新自由主义市场经济理念的盛行。

“股东价值最大化”是其核心信条，这源于所谓的“代理理论”。它认为企业存在的根本目的就是最大化股东的利益，因为股东是“剩余索取者”。

在这种理论指导下，企业可以通过裁员、压缩研发、剥离低盈利业务，以及大规模外包生产设施，来粉饰财务报表，拉高股价，满足股东的短期回报。

“开放式创新理论”也为金融化提供了漂亮的借口。它主张技术知识可以存在于企业内外，鼓励企业通过外包、合作、交叉许可等方式构建外部研发网络。

这为大企业将高风险的研发活动外包给公共机构，甚至通过并购和知识产权协议来压制竞争对手，提供了“合理化”的解释。

而“有限政府”的观点，则进一步为金融化的资本运作创造了无拘无束的空间。这种观点认为市场机制能够有效配置资源，政府的干预只会导致效率低下甚至专制。

因此，它主张放松对市场和金融的监管，使得大型企业在资本运作上拥有了更大的自由度，也加剧了金融对实体经济的渗透和吞噬。

从20世纪80年代以来，新自由主义理念通过华尔街的金融机构、企业的高管层，以及各大商学院，被广泛传播并奉行。它逐渐成为美国社会的主流意识形态，不仅塑造了美国本土企业的管理模式，也通过全球化的进程，影响了世界范围内的企业发展路径。波音，只不过是这个大时代下，一个最显著的牺牲品。

波音的困境，绝非个例。它更像是美国制造业整体陷入泥淖的一个缩影。汽车、通信、半导体等曾经辉煌的产业，也都在不同程度上经历了金融化带来的长期损失。

这不得不让我们深思：将大量资本转移到金融服务领域，一味追求利润最大化，最终可能导致一个国家的工业基础被掏空，创新能力和产品质量控制体系被彻底摧散。

近期波音换帅，工程出身的凯利·奥特伯格取代了财务出身的大卫·卡尔霍恩成为新首席执行官。这或许能看出波音高层开始意识到金融化带来的严重问题，并试图回应社会舆论的压力。

但这是否足以让波音重回正轨，恐怕还需要时间来验证。重振美国制造业，绝非简单的贸易保护或产业政策就能解决，其根源在于自身内部的异化。

对于中国而言，波音的血泪教训是一个深刻的警示。我们必须反思那些把金融化“正当化”甚至“高级化”的论调。

我们应该清醒地认识到，每一笔财富的创造和积累，都必须扎根于真实的生产过程，而不是脱离实体的资本游戏。

中国C919大型客机的成功，为我们提供了一个宝贵的正面经验。这并非偶然，它体现了中国在自主创新、新型举国体制下的独特发展路径。

国家依托以工程师为主导的企业，以技术突破和自主创新为核心导向，调动并整合各方资源，通过财政资金的承诺来攻克关键瓶颈。这种模式，与波音金融化后的路径截然不同，它强调的是对实体经济的耐心投入和长期布局。

在发展新质生产力的当下，中国更需要警惕金融化可能带来的负面影响，并处理好金融与实体经济的关系。

政策和社会文化，都应该去奖励那些勤奋的劳动者，包括工程师和产业工人，并赋予他们在资源配置上的决策权。

我们应该努力构建一种更趋向共同富裕的企业模式，理顺资本、管理和劳动三者之间的关系，确保资本和管理的力量，能够通过实业创新而非金融投机来获取真正的、可持续的收益。

只有这样，我们才能避免重蹈波音的覆辙，真正实现创新驱动和共同繁荣。